ASÍ ES COMO LAS TECNOLOGÍAS EMERGENTES ESTÁN REMODELANDO LOS SERVICIOS FINANCIEROS

• Un nuevo informe del Foro Económico Mundial explora cómo los clústeres de tecnología emergentes están cambiando la industria de servicios financieros.
• AI, IoT, cloud computing y 5G, entre otras tecnologías, ofrecen nuevas oportunidades tanto a consumidores como a empresas.
• Aquí hay tres formas en las que comenzaremos a experimentar los efectos de estos grupos de tecnología.
  

Palabras y frases como “disrupción”, “revolucionar” y “transformación digital” se han vuelto tan comunes en el contexto de los servicios financieros que han perdido su impacto. El impacto, sin embargo, es exactamente hacia donde nos dirigimos con las tecnologías emergentes. Estas tecnologías, como la inteligencia artificial (IA), Internet de las cosas (IoT), 5G y la computación cuántica, están comenzando a formar grupos poderosos que están remodelando colectivamente los servicios financieros, brindando nuevas oportunidades tanto a las empresas como a los consumidores.

Entonces, ¿qué cambios en los servicios financieros podemos esperar a corto plazo y cómo podrían beneficiarse las empresas y las personas? Esta es un área central de exploración en un informe recientemente presentado por el Foro Económico Mundial, en colaboración con Deloitte: Forjando nuevos caminos: la próxima evolución de la innovación en los servicios financieros . El informe se basa en más de 200 entrevistas y nueve talleres internacionales durante el año pasado, en los que participaron altos ejecutivos de empresas de servicios financieros, expertos, académicos y reguladores.

Como se describe en el estudio, las tecnologías emergentes se pueden mapear en cuatro grupos principales, con la inteligencia artificial y la nube en el medio como el grupo central que desbloquea otras tecnologías. La IA y la nube son esenciales dada su capacidad para acceder y analizar datos que otras tecnologías generan, almacenan y transmiten. Por tanto, también forman parte de todos los demás grupos. Los grupos restantes se centran en una de las siguientes capacidades:

• Cerrando la brecha entre el mundo financiero físico y digital, creando nuevas formas de generar y acceder a datos (5G, IoT, hardware específico para tareas (TSH), AR / VR, AI, nube)
• Habilitar métodos nuevos y más seguros para orientar y estructurar transacciones de valor, como moneda y valores, y datos (tecnología de contabilidad distribuida (DLT), tecnologías de mejora de la privacidad (PET), inteligencia artificial, nube)
• Aumento de las capacidades analíticas de la IA (cuántica, IA, nube)

Imagen: Foro Económico Mundial

Lo realmente emocionante de estos grupos es cómo interactúan, lo que permite el desarrollo de nuevos productos y servicios financieros que, a su vez, impactan a las personas y las empresas de manera importante. Aquí hay tres áreas en las que pronto experimentaremos los efectos de los clústeres de tecnología:

1. El aumento de la automatización y los servicios financieros integrados simplifican las actividades diarias

Al combinar varias de las tecnologías de los clústeres uno, dos y tres, se puede lograr la automatización responsable, lo que permite transacciones sin problemas para las actividades de rutina. Esto puede generar nuevos canales de ingresos tanto para las empresas de servicios financieros como para las industrias externas que brindan productos y servicios relacionados, mientras que los clientes disfrutarán de una experiencia optimizada.

Por ejemplo, considere el potencial de un protocolo de pagos de máquina a máquina (M2M) facilitado por AI, nube, IoT, 5G y DLT. Aquí, una red de pago, o consorcio de instituciones, desarrolla un protocolo a través del cual los pagos M2M asincrónicos se deciden, autentican, transmiten y reciben en nombre de los consumidores. Este protocolo podría utilizarse para mejorar una serie de experiencias de usuario.

Tomemos, por ejemplo, un vehículo eléctrico que tiene una billetera digital incorporada vinculada a la cuenta bancaria del propietario. A través de parámetros de consentimiento previamente determinados, cuando el propietario maneja a través de peajes, recargas y parques, los pagos podrían deducirse automáticamente de la billetera, simplificando el engorroso proceso de realizar pagos individualmente. Los pagos también se cobran, ya que el propietario ha habilitado la venta de energía a la red cuando se espera que el vehículo esté inactivo durante algún tiempo.

O considere una empresa de alquiler de propiedades a corto plazo que tenga una billetera digital vinculada a su banco comercial. La billetera recibe pagos de los huéspedes, paga tasas de mantenimiento e impuestos y contrata limpiadores y otros servicios esenciales de forma autónoma. La billetera también está vinculada a la hipoteca de una propiedad y puede pagar cargos mensuales según los ingresos de los huéspedes. En última instancia, las tareas administrativas se reducen significativamente.

2. Las asociaciones entre industrias florecen permitiendo que las necesidades de servicios financieros y no financieros de los clientes se aborden simultáneamente

Las firmas de servicios financieros están trabajando cada vez más para encontrar a los clientes donde están, con productos y servicios personalizados en el momento de necesidad o en anticipación a la necesidad. Los clústeres de tecnología emergentes permiten la recopilación de datos granulares junto con el análisis oportuno y el intercambio seguro de información, lo que ayuda a las empresas a identificar qué servicios beneficiarían más a cada cliente y cuándo. Estas mismas tecnologías están facilitando las colaboraciones entre industrias, lo que permite a las empresas ofrecer soluciones completas para los clientes de un extremo a otro.

Un caso de uso de seguros plausible puede subrayar las oportunidades que existen aquí. Al emplear inteligencia artificial, nube, 5G e IoT, se podría desarrollar una solución conectada posterior a las reclamaciones. Esta experiencia posterior a las reclamaciones se crea a través de un ecosistema conectado de proveedores de productos y servicios que ofrecen colectivamente un proceso de gestión de reclamaciones diferenciado para impulsar la lealtad del cliente y aumentar la eficiencia del back-office.

Flujo de proceso para una experiencia posterior a las reclamaciones conectada

Imagen: Foro Económico Mundial

Toma un seguro de auto. Imagínese: ocurre un accidente y la compañía de seguros recibe una notificación automática del incidente. Con base en los sensores integrados en el automóvil, la compañía también tiene información inmediata sobre la velocidad del automóvil en el momento del impacto, el despliegue de la bolsa de aire, los niveles de líquido y otros detalles relevantes.

A partir de su análisis de los datos recopilados a través de los sensores de IoT, la compañía de seguros puede medir el alcance del daño y determina que no se trata de un accidente grave, pero requerirá asistencia rápida. La compañía de seguros mantiene una serie de asociaciones intersectoriales a través de una red de proveedores aprobados y los aprovecha para brindar servicios inmediatos relacionados con el accidente. La compañía de seguros notifica al conductor que una grúa y transporte adicional para el conductor están en camino. Además, la compañía de seguros reserva un coche de alquiler y una cita en el taller de carrocería para el día siguiente, lo que alivia la carga del incidente.

3. Los clientes no pensarán en los servicios financieros

Quizás el mayor logro de la nueva evolución en los servicios financieros será que muchos de los cambios provocados por los clústeres tecnológicos emergentes tal vez no se noten en absoluto. Es decir, una empresa o un individuo descubrirá que se satisfacen sus necesidades financieras y que las oportunidades financieras disponibles para ellos se amplían enormemente, pero esto se logrará de manera tan fluida y se integrará en la vida de uno de manera tan completa que los servicios y productos financieros mismos no estará al frente de la mente.

El informe del Foro Económico Mundial destaca varios casos de uso, más allá de los descritos anteriormente, que ofrecen una ventana a cómo se está desarrollando este entorno centrado en el cliente. Si bien es posible que no podamos predecir completamente lo que sigue en los servicios financieros, con las tecnologías emergentes que permiten ciclos de retroalimentación automatizados, podemos estar seguros de que el cliente seguirá siendo el centro del escenario durante los próximos años.

Fuente: Escrito por Drew Propson , Jefe de Tecnología e Innovación en Servicios Financieros, Foro Económico Mundial

Leer más

INTUICIÓN ARTIFICIAL: UNA NUEVA GENERACIÓN DE INTELIGENCIA ARTIFICIAL

Según ciertos expertos, la inteligencia artificial (IA) es del año pasado. Los investigadores del MIT afirmaron un descubrimiento sobre cómo se puede agregar la intuición humana a los algoritmos. Además, en un informe diferente e intrascendente, Deloitte Consulting está reprendiendo a la red empresarial por no apreciar completamente que se debe explotar la nueva tecnología de computación cognitiva.

El análisis cognitivo avanzado es solo uno de los avances de rápida evolución que las organizaciones deben comprender. Una especie de intuición y conocimiento artificial a través de algoritmos es un aspecto de esa inteligencia de máquina (MI). Sorprendentemente, no es IA. La MI es más cognitiva e imita a los humanos, aclara la firma, mientras que la IA es solo un subconjunto de la MI.

MI incorpora aprendizaje automático, aprendizaje profundo y cognición, entre diferentes dispositivos como Robotics Process Automation (RPA) y bots. Deloitte dice que ahora es la oportunidad ideal para concentrarse en la MI de término general y dejar de enfocarse resueltamente en la IA aparentemente unidimensional .

La intuición artificial es un término simple para juzgar mal a la luz del hecho de que parece una emoción artificial y una empatía artificial. No obstante, varía fundamentalmente. Los expertos están probando las emociones artificiales para que las máquinas puedan reflejar el comportamiento humano con mayor precisión. La empatía artificial tiene como objetivo distinguir la perspectiva de un ser humano en tiempo real. En este sentido, por ejemplo, los chatbots, los asistentes virtuales y los robots de atención pueden reaccionar ante las personas de manera más adecuada en contexto. La intuición artificial es más similar al impulso humano, ya que puede examinar rápidamente la totalidad de una circunstancia, incluidos los marcadores extremadamente discretos de movimiento explícito.

La cuarta era de la IA es la intuición artificial, que permite a las computadoras descubrir amenazas y oportunidades sin que se determine qué buscar, de manera similar a como el instinto humano nos permite establecer opciones sin que se nos diga explícitamente cómo hacerlo. Es como un detective experimentado que puede entrar en una escena de irregularidades y saber de inmediato que algo no parece estar correcto o un inversionista experimentado que puede detectar un patrón inminente antes que cualquier otra persona. El concepto de intuición artificial es uno que, hace solo cinco años, se consideraba inimaginable. En cualquier caso, actualmente organizaciones como Google, Amazon e IBM están intentando crear soluciones, y un par de organizaciones ya han logrado ponerlo en funcionamiento.

El instinto computacional es probablemente un término más exacto ya que los algoritmos analizan las relaciones en los datos en lugar de analizar los valores de los datos, que es en realidad cómo funciona la IA. En particular, estos algoritmos pueden distinguir patrones nuevos y ya no detectados, por ejemplo, el ciberdelito que ocurre en lo que parecen ser transacciones benignas.

La intuición artificial se puede aplicar a prácticamente cualquier industria, pero actualmente está logrando un progreso significativo en los servicios financieros. Los grandes bancos de todo el mundo lo están utilizando progresivamente para reconocer nuevos y sofisticados esquemas de delitos informáticos financieros, incluida la evasión de impuestos, la extorsión y la piratería de cajeros automáticos. Los movimientos financieros sospechosos suelen estar escondidos entre un montón de transacciones que tienen su propia disposición de parámetros conectados. Al utilizar complicados algoritmos matemáticos, la intuición artificial distingue rápidamente los cinco parámetros más atractivos y los presenta a los expertos.

En el 99,9% de los casos, cuando los analistas ven las cinco reparaciones e interconexiones más importantes de varios cientos, pueden identificar rápidamente el tipo de irregularidad que se está introduciendo. Entonces, la intuición artificial puede entregar el tipo correcto de datos, distinguir la información, detectar con un alto nivel de precisión y bajo grado de falsos positivos y presentarlos de una manera que sea efectivamente comestible para los analistas.

Al revelar estas conexiones ocultas entre analistas aparentemente honestos, la intuición artificial puede identificar y hacer que los bancos tomen conciencia de las "preguntas oscuras" (ataques ya discretos y, en consecuencia, imprevistos). Además, los datos se explican de una manera reconocible y registrada, lo que permite a los expertos bancarios prepararse con informes de actividades sospechosas exigibles para la Red de ejecución de delitos financieros (FinCEN).

Los minoristas podrían utilizarlos para comprender más fácilmente la conducta de compra de los clientes dentro y fuera de las áreas de la tienda, mejorando la precisión de la colocación de productos y los precios dinámicos. Las organizaciones farmacéuticas podrían utilizarlos para identificar patrones de contraindicación de medicamentos no detectados previamente en y entre las poblaciones, lo que podría mejorar la seguridad del paciente y el probable perfil de riesgo / responsabilidad de la empresa. Las organizaciones encargadas de hacer cumplir la ley podrían utilizar los algoritmos para identificar a los traficantes de personas y sexuales y sus víctimas más rápido. Las falsificaciones profundas serían más fáciles de identificar.

El instinto tiene mucho más que ver con la intuición, en contraposición con los procesos calculados de toma de decisiones. Ser instintivo no equivale a ser intelectual. Son realmente dos procesos cognitivos distintos. La inteligencia depende de lo que se conoce, mientras que el instinto se ocupa de lo oscuro. El instinto se basa más en los sentimientos, mientras que la inteligencia es lógica. Las personas pueden decidirse por una elección que depende de lo que sienten, no de lo que realmente podría ser legítimo. Las computadoras no tienen sentimientos como las personas, por lo que es muy notable que una máquina utilice una "corazonada" al tomar decisiones, ya que son binarias.

Las personas y las máquinas son binarias por su forma de actuar desde numerosos puntos de vista. Sin embargo, ha habido avances en la inteligencia artificial que han dado como resultado máquinas más inteligentes, pero además, parece que han desarrollado un tipo de instinto. Fue el conocimiento obtenido de la investigación DeepMind de Google que incluye una supercomputadora que utiliza inteligencia artificial llamada AlphaGo. Se convirtió en un as en el juego antiguo del Go, en cualquier caso, superando a los mejores jugadores humanos del planeta. Más tarde, se construyó un sucesor llamado AlphaGo Zero que derrotó a AlphaGo. Parece que ha construido su propia técnica basada en lo que parece ser un pensamiento intuitivo. Eso era algo que se creía que nadie más que la gente podía tener, no las computadoras.

Fuente: Escrito por Priya Dialani*, vía Analytics Insight

* Escritor de tecnología, emprendedor, loco por el marketing, formidable geek, pensador creativo.

Leer más

LA NEURODIVERSIDAD EN EL TRABAJO BENEFICIA A TODOS: POR QUÉ LAS EMPRESAS ESTÁN CONTRATANDO PERSONAS AUTISTAS

Por Carol A. Adams, Universidad de Durham, vía The Conversation

Algunos de mis personajes de ficción favoritos son Spock y Seven of Nine de Star Trek, el Dr. Martin Ellingham de Doc Martin y Shaun Murphy de The Good Doctor. Además de ser brillantes en sus trabajos, la comunidad autista los considera autistas.

No es una coincidencia que lo que hace que estos personajes sean tan buenos en sus trabajos sean las características asociadas con personas autistas o no neurotípicas. Dejando de lado las habilidades de sabio de The Good Doctor y Seven, todos son pensadores lógicos, curiosos, tomadores de decisiones basados ​​en la evidencia, tenaces, persistentes en la resolución de problemas y enfocados. Ofrecen perspectivas diferentes y no sucumben al tipo de pensamiento grupal o toma de decisiones no basada en evidencia que pone en problemas a muchas empresas.

Su tendencia a ser directos y honestos en las interacciones sociales a veces puede hacer que estos personajes se enfríen. Pero también evita que se empantanen en la política de la oficina. Y es por todas estas razones que, en el mundo real, un número creciente de empresas están viendo el valor de contratar a personas autistas.

Las empresas de tecnología como Microsoft y Dell tienen programas de contratación para personas con autismo. El proceso de contratación tiende a centrarse en las habilidades técnicas del candidato e incluye la observación de ejercicios de formación de equipos.

Otras organizaciones van más allá, con el objetivo de cambiar las percepciones y destacar los beneficios que puede traer contratar personas con diferentes formas de pensar. La empresa de software alemana SAP lanzó una iniciativa en 2013 para contratar a más personas en el espectro del autismo y mostrar los beneficios que aportan a la empresa. Su director ejecutivo, Christian Klein, dice :

Los equipos de SAP que tienen colegas con autismo informan un aumento en las solicitudes de patentes, innovaciones en productos y un aumento en las habilidades de gestión y la empatía.

Esto se debe a la curiosidad de las personas autistas, la capacidad de memorizar grandes cantidades de información, ver patrones y detalles y la determinación de hacer el trabajo. Nuevas formas de ver los problemas han dado lugar a innovaciones para la empresa. Estos éxitos han emocionado a los gerentes y los han animado a mirar más allá del conjunto de habilidades neurotípicas.

Margen de mejora

A pesar de estos claros beneficios, las tasas de participación de las personas autistas en la fuerza laboral son bajas. Es el 32% en el Reino Unido (16% a tiempo completo) y el 38% en Australia, a pesar de que la gran mayoría de adultos autistas desempleados quieren empleo y tienen habilidades que ofrecer. En muchos otros países, no hay datos: las personas autistas en edad de trabajar son invisibles.

Los procesos de selección de puestos de trabajo a menudo enfatizan el contacto visual, las conversaciones triviales y la simpatía, lo que puede llevar a que los empleadores se pierdan candidatos autistas. Las llamadas habilidades blandas pueden buscarse y juzgarse cuando no son necesarias o no son una parte integral del trabajo, incluso cuando son superadas por la ética laboral, las habilidades técnicas y de percepción.

Las personas autistas no siempre encajan en la dinámica de la oficina existente. fizkes / Shutterstock.com

Algunos consideran que las personas en el espectro autista son refrescantemente directas y honestas. Pero las personas autistas pueden considerarse groseras por su forma directa de comunicarse. Esto no se debe a que no se preocupen por los demás, es posible que no respondan a las personas de la manera que esperan las personas neurotípicas.

Una investigación reciente de Catherine Crompton y Sue Fletcher-Watson “encontró que los participantes de la investigación autista se comunicaban más eficazmente entre sí que los grupos mixtos de personas autistas y no autistas”. Esto muestra que las personas autistas y no autistas tienen diferentes expectativas sobre la comunicación y las interacciones sociales. Piensan, sienten y se comunican de manera diferente.

Presentación de informes y rendición de cuentas

Para evitar perder las habilidades que aportan las personas autistas, las empresas pueden aprender de la experiencia de mejorar la diversidad de género y raza, donde tanto la discriminación directa como la indirecta actúan como una barrera. Todavía queda un largo camino por recorrer en lo que respecta a la igualdad de género y raza en el lugar de trabajo y el camino por recorrer para el neurodiverso no es menos arduo.

A lo largo de muchos años de revisión de informes corporativos, incluidas sus políticas de igualdad de oportunidades y divulgaciones sobre género, raza y "discapacidad", puedo contar, por un lado, con la mención de los beneficios de los equipos neurodiversos, los éxitos de las personas autistas o las medidas tomadas para adaptarse ellos. Mi investigación muestra cómo los sectores bancario y minorista han cambiado la forma en que se hacen responsables del empleo de las mujeres y las minorías étnicas durante el último siglo, en consonancia con los cambios de visión de la sociedad. Esto también refleja cambios en la política gubernamental.

Se necesita una mayor conciencia de la neurodiversidad y, con suerte, conducirá a cambios similares para las personas que piensan de manera diferente a la mayoría. Necesitamos todo tipo de personas - mujeres, diferentes razas, culturas, orientaciones sexuales y neurodiversidad - en todos los niveles de nuestras organizaciones para crear nuestro futuro. Ya sea que la activista Greta Thunberg se atreva a confrontar a los líderes políticos sobre el cambio climático, una práctica académica desafiante y una política a través de la evidencia, o un empleado que encuentra una solución innovadora a un problema.

Leer más

SEIS PASOS PARA PLANIFICAR SU VIDA EN TIEMPOS DE PANDEMIA E INCERTIDUMBRE

El coronavirus ha demostrado que el mundo que conocemos puede cambiar en cualquier momento. En lugar de dejar que la ansiedad le paralice, puede recuperar las riendas de su vida y prepararse para el futuro con prospectiva estratégica, una metodología para tomar decisiones en situaciones de gran volatilidad.

Por Kristel Van Der Elst | traducido por Ana Milutinovic, vía Technology Review

La pandemia de coronavirus (COVID-19) ha causado un enorme impacto en todo el mundo, generando altos niveles de incertidumbre económica, política y social. Y para muchas personas, el virus no ha hecho más que agravar la creciente sensación de inseguridad que ya sentían a causa de la automatización, las tensiones geopolíticas y el aumento de la desigualdad.

Con tantos cambios repentinos impuestos por la COVID-19, planificar el futuro puede parecer imposible. Incluso las decisiones a corto plazo (¿Qué haré este fin de semana? ¿Debería enviar a mis hijos a la escuela?) requieren analizar un gran conjunto de datos y reflexiones. Puede parecer inútil o incluso absurdo intentar imaginar la vida dentro de unos meses o un par de años.

Cuando nos enfrentamos a un alto nivel de incertidumbre, solemos preocuparnos por todo lo que pueda suceder y, a menudo, lo hacemos de una manera desestructurada. Este tipo de preocupaciones puede provocar reacciones instintivas e impedir la toma de decisiones acertadas, lo que es especialmente problemático en medio de una crisis mundial cuando hay tanto en juego.

La prospectiva estratégica ofrece una alternativa a la preocupación improductiva. Se trata de una forma de pensar basada en futuros alternativos para guiarnos en nuestra toma de decisiones. Esta herramienta puede ayudarnos a anticipar mejor las posibles circunstancias y, lo más importante, a adaptarnos cuando esas circunstancias amenacen nuestra capacidad de conseguir nuestros objetivos.

La prospectiva estratégica puede ser una herramienta poderosa para comprender y evaluar nuestras opciones incluso cuando el futuro parece muy poco claro. Utilizo esta práctica todos los días en mi trabajo y creo que también podría ayudar a la gente a navegar en su vida personal y profesional durante la pandemia.

La buena noticia es que solemos practicar esta previsión sin siquiera darnos cuenta. Lo hacemos, por ejemplo, cada vez que salimos de casa y decidimos llevar un paraguas o no. Pero debemos realizar un esfuerzo más concreto por pensar en el futuro en los momentos de mayor incertidumbre o cuando nos sentimos especialmente nerviosos por lo que está por venir.

A continuación, explicamos cómo empezar a aplicar la prospectiva estratégica en nuestra propia vida:

1. Tener claros los objetivos. Definir una visión es el primer paso crucial y especialmente productivo para los que, de repente, vemos nuestro trabajo o misión amenazados. Se podría tratar de un futuro que nos gustaría tener, de un resultado deseado o simplemente de una idea de lo que nos hace falta para seguir sintiéndonos bien en un momento difícil.

Por ejemplo, ante la inestabilidad económica provocada por la COVID-19, nuestra visión de futuro puede ser la sostenibilidad económica, o incluso simplemente la supervivencia, durante los próximos meses y años. Esto podría traducirse en el objetivo de ganar suficientes ingresos para mantenernos a nosotros mismo y a nuestros seres queridos.

2. Pensar en lo que podría ocurrir en el futuro. Imaginar los posibles escenarios para explorar el mundo futuro en el que tendrán lugar nuestras decisiones. Los escenarios son los distintos futuros viables, estratégicamente relevantes y estructuralmente diferentes. Incluyen elementos del pasado que siguen adelante, como las tendencias existentes y los compromisos establecidos, junto con nuevos componentes, como los modelos de negocio, las tecnologías o los sistemas de valores que podrían surgir pronto.

Para continuar con nuestro ejemplo, podríamos crear diferentes escenarios para la eventual recuperación económica, teniendo en cuenta qué puestos de trabajo podrían desaparecer, cambiar o florecer, así como otros factores como si habría ayudas gubernamentales disponibles y en qué medida, en caso de necesitarlas.

3. Identificar las consecuencias. Al plantear los posibles escenarios, hay que responder a estas preguntas: ¿Qué amenazas podrían esperarnos en cada uno de ellos? ¿Qué desafíos u oportunidades surgirían? ¿Cuáles de nuestros puntos fuertes y débiles destacarían en estos escenarios? ¿Qué nuevas preguntas nos provocan? Hay que ser sistemático y responder a cada pregunta para cada escenario.

En nuestro ejemplo, las consecuencias pueden estar relacionadas con el valor de los activos y con las oportunidades económicas disponibles en diferentes escenarios.

4. Formular hipótesis explícitas y analizar su validez. Nuestras suposiciones de planificación suelen ser implícitas, lo que complica la tarea de examinarlas o cuestionarlas. Podemos volverlas explícitas escribiéndolas y luego clasificándolas en tres categorías: las que son creíbles y deben guiar la planificación; las que se tienen que investigar más a fondo; y las que es poco probable que se conviertan en realidad.

En nuestro ejemplo, contar con poder regresar a nuestra vida anterior a la COVID-19 podría ser una suposición peligrosa. Su trabajo puede cambiar o acabar destruido podrá, incluso cuando la COVID-19 esté bajo control. La automatización podría hacer que su trabajo se vuelva innecesario, o las alternativas digitales al producto o servicio que su empresa produce podrían convertirse en parte de la nueva normalidad.

5. Revisar las opciones, planes y decisiones. Empiece a diseñar su plan de acción. ¿Qué hará cuando llegue a un futuro alternativo? ¿Qué podría hacer ahora para volverse más resistente a los posibles desafíos? ¿Qué habilidades o capacidades puede empezar a desarrollar? ¿Qué pequeñas inversiones podría realizar hoy, para no tener que inventar nuevas soluciones en un mundo muy diferente al actual?

La prospectiva estratégica nos ayuda a mirar más allá de la situación actual para ver lo que podría ocurrir y descubrir cómo prepararnos para eso. Por ejemplo, podría considerar formarse para una habilidad que será valiosa en el futuro e, idealmente, elegir alguna que valdría en distintos escenarios en el futuro.

6. Controlar y adaptarse. Establecer un sistema para controlar las señales de alerta temprana que indiquen cuál de los posibles futuros es el que está realmente emergiendo. Esto permite adaptar el curso de la acción lo antes posible o buscar las mejores opciones.

Por ejemplo, el nivel de interés, la tasa de empleo en el sector, la calificación de la confianza de los consumidores y empresas, y la disponibilidad de tratamientos o vacunas contra la COVID-19 podrían ser posibles señales de alerta temprana de cuál de los posibles futuros es más probable que se desarrolle.

La mejor forma de lanzarse a dar estos pasos consiste en hacerlo bajo la mentalidad de la prospectiva estratégica:

Aceptar la incertidumbre como norma. La previsión tiene un valor, pero las personas prudentes y las organizaciones no apuestan todo a que las cosas salgan como se espera. En cambio, se preparan para una amplia gama de escenarios viables para evitar encontrarse en situaciones que no sabrían manejar, o en las que deben inventar algunas soluciones e implementarlas al mismo tiempo.

Ser humilde acerca de su capacidad para manejar el momento. Los pensamientos como "Ya nos encargaremos de eso cuando suceda" o "Esto es solo temporal y las cosas volverán a la normalidad pronto", son ejemplos comunes de meras ilusiones.

Abrir bien los ojos. La pandemia de coronavirus ha demostrado lo rápido que puede cambiar el mundo. Estas alteraciones masivas no son tan raras como nos gustaría pensar. Puede parecer que un cambio perturbador surge de repente y sin previo aviso, pero la amenaza probablemente existía todo el tiempo. Es posible que hayamos minimizado su potencial magnitud o reducido sus probabilidades. Mantener una mentalidad abierta sobre lo que podría suceder en el futuro nos ayudará a revisar nuestras propias suposiciones profundamente arraigadas.

Ser valiente. Debemos mantener sobre la mesa todos los escenarios viables relevantes, ya sean buenos o malos, aunque nos asusten. Con demasiada frecuencia, ignoramos los escenarios que consideramos de baja probabilidad, pero de alto impacto, especialmente si nos parece difícil prepararnos para abordarlos.

Estar atento a las oportunidades. En tiempos de gran incertidumbre y crisis, tendemos a jugar en modo defensivo y a centrarnos en lo que podría salir mal. Dedicar un poco de atención a las circunstancias positivas que podrían surgir de una crisis puede ayudarnos a identificar nuevas oportunidades.

Reconocer el impacto emocional. Imaginarse en distintos escenarios puede desafiar nuestras suposiciones y, en ocasiones, parecer como una amenaza para nuestros conocimientos y experiencia. Sin embargo, fortalecer la prospectiva estratégica desarrollará la capacidad de tomar decisiones a pesar de la incertidumbre y la incomodidad y, en última instancia, de adaptarse mejor al futuro.

Actuar. Relacionar las reflexiones sobre el futuro con una toma de decisiones real y con acciones. La prospectiva estratégica nos ayudará a tomar las decisiones con más conocimiento de causa y a reflexionar sobre el futuro de una manera orientada a la acción. Hay que estar preparado para realizar cambios en función de las lecciones aprendidas.

*Kristel Van der Elst es CEO de Global Foresight Group, directora general de Policy Horizons Canada, asesora especial del vicepresidente de la Comisión Europea, Maroš Šefčovič, y miembro del Centro de Prospectiva Estratégica de la Oficina de Responsabilidad del Gobierno de EE. UU. Es profesora invitada en el College of Europe y antigua jefa de prospectiva estratégica en el Foro Económico Mundial.

Leer más

EVITAR UN BLOQUEO CLIMÁTICO: EN UN FUTURO PRÓXIMO, ¿ES POSIBLE QUE EL MUNDO DEBA VOLVER A RECURRIR A LOS BLOQUEOS, ESTA VEZ PARA ABORDAR UNA EMERGENCIA CLIMÁTICA?

El mundo se está acercando a un punto de inflexión en el cambio climático, cuando proteger el futuro de la civilización requerirá intervenciones dramáticas. Evitar este escenario requerirá una transformación económica verde y, por lo tanto, una revisión radical de los sistemas de gobierno corporativo, finanzas, políticas y energía.

A medida que el COVID-19 se extendió a principios de este año, los gobiernos introdujeron bloqueos para evitar que una emergencia de salud pública se salga de control. En un futuro próximo, es posible que el mundo deba volver a recurrir a los bloqueos, esta vez para abordar una emergencia climática.

El hielo ártico cambiante, los incendios forestales en los estados del oeste de EE. UU. y otros lugares, y las fugas de metano en el Mar del Norte son señales de advertencia de que nos estamos acercando a un punto de inflexión en el cambio climático, cuando proteger el futuro de la civilización requerirá intervenciones dramáticas. 

Bajo un "bloqueo climático", los gobiernos limitarían el uso de vehículos privados, prohibirían el consumo de carne roja e impondrían medidas extremas de ahorro de energía, mientras que las empresas de combustibles fósiles tendrían que dejar de perforar. Para evitar tal escenario, debemos reformar nuestras estructuras económicas y hacer el capitalismo de manera diferente .

Muchos piensan que la crisis climática es distinta de las crisis económicas y de salud causadas por la pandemia. Pero las tres crisis , y sus soluciones , están interconectadas.

El COVID-19 es en sí mismo una consecuencia de la degradación ambiental: un estudio reciente lo denominó " la enfermedad del Antropoceno ". Además, el cambio climático agravará los problemas sociales y económicos destacados por la pandemia. Estos incluyen la capacidad cada vez menor de los gobiernos para abordar las crisis de salud pública, la capacidad limitada del sector privado para resistir la disrupción económica sostenida y la desigualdad social generalizada.

Estas deficiencias reflejan los valores distorsionados que subyacen a nuestras prioridades. Por ejemplo, exigimos más a los "trabajadores esenciales" (incluidas las enfermeras, los trabajadores de los supermercados y los conductores de reparto) mientras que les pagamos lo mínimo. Sin un cambio fundamental, el cambio climático agravará estos problemas.

La crisis climática también es una crisis de salud pública . El calentamiento global hará que el agua potable se degrade y permitirá que prosperen las enfermedades respiratorias relacionadas con la contaminación. Según algunas proyecciones, 3.500 millones de personas en todo el mundo vivirán en un calor insoportable para 2070.

Abordar esta triple crisis requiere reorientar los sistemas de gobierno corporativo, finanzas, políticas y energía hacia una transformación económica verde . Para lograr esto, se deben eliminar tres obstáculos: negocios impulsados ​​por los accionistas en lugar de impulsados ​​por las partes interesadas , finanzas que se utilizan de manera inadecuada e inapropiada y un gobierno que se basa en un pensamiento económico obsoleto y supuestos erróneos.

El gobierno corporativo ahora debe reflejar las necesidades de las partes interesadas en lugar de los caprichos de los accionistas. La construcción de una economía inclusiva y sostenible depende de la cooperación productiva entre los sectores público y privado y la sociedad civil. Esto significa que las empresas deben escuchar a los sindicatos y colectivos de trabajadores, grupos comunitarios, defensores de los consumidores y otros.

Asimismo, la asistencia del gobierno a las empresas debe tener menos que ver con subsidios, garantías y rescates, y más con la creación de asociaciones. Esto significa imponer condiciones estrictas a los rescates corporativos para garantizar que el dinero de los contribuyentes se utilice de forma productiva y genere valor público a largo plazo, no beneficios privados a corto plazo.

En la crisis actual, por ejemplo, el gobierno francés condicionó sus rescates a Renault y Air France-KLM a compromisos de reducción de emisiones. Francia, Bélgica, Dinamarca y Polonia negaron la ayuda estatal a cualquier empresa domiciliada en un paraíso fiscal designado por la Unión Europea y prohibieron a los grandes beneficiarios pagar dividendos o recomprar sus propias acciones hasta 2021. Del mismo modo, las corporaciones estadounidenses que reciben préstamos gubernamentales a través del coronavirus La Ley de Ayuda, Alivio y Seguridad Económica (CARES) tenía prohibido utilizar los fondos para recompras de acciones.

Estas condiciones son un comienzo, pero no son lo suficientemente ambiciosas, ni desde una perspectiva climática ni en términos económicos. La magnitud de los paquetes de asistencia del gobierno no coincide con los requisitos de las empresas y las condiciones no siempre son legalmente vinculantes: por ejemplo, la política de emisiones de Air France se aplica solo a vuelos domésticos cortos .

Se necesita mucho más para lograr una recuperación ecológica y sostenible. Por ejemplo, los gobiernos pueden utilizar el código fiscal para disuadir a las empresas de utilizar determinados materiales. También podrían introducir garantías laborales a nivel de empresa o nacional para que el capital humano no se desperdicie ni se erosione. Esto ayudaría a los trabajadores más jóvenes y mayores, que han sufrido de manera desproporcionada la pérdida de puestos de trabajo debido a la pandemia , y reduciría las probables crisis económicas en las regiones desfavorecidas que ya están sufriendo un declive industrial .

Las finanzas también deben arreglarse. Durante la crisis financiera mundial de 2008, los gobiernos inundaron los mercados de liquidez . Pero, debido a que no lo dirigieron hacia buenas oportunidades de inversión, gran parte de ese financiamiento terminó en un sector financiero inadecuado para su propósito.

La crisis actual presenta una oportunidad para aprovechar las finanzas de manera productiva para impulsar el crecimiento a largo plazo. La financiación paciente a largo plazo es clave, porque un ciclo de inversión de 3-5 años no coincide con la larga vida útil de una turbina eólica (más de 25 años), ni fomenta la innovación necesaria en movilidad eléctrica, desarrollo de capital natural (como como programas de reconstrucción) e infraestructura verde.

Algunos gobiernos ya han lanzado iniciativas de crecimiento sostenible. Nueva Zelanda ha desarrollado un presupuesto basado en métricas de “bienestar”, en lugar del PIB, para alinear el gasto público con objetivos más amplios, mientras que Escocia ha establecido el Banco Nacional de Inversiones de Escocia orientado a la misión .

Además de dirigir las finanzas hacia una transición verde, debemos responsabilizar al sector financiero por su impacto ambiental, a menudo destructivo. El banco central holandés estima que la huella de biodiversidad de las instituciones financieras holandesas representa una pérdida de más de 58.000 kilómetros cuadrados (22.394 millas cuadradas) de naturaleza prístina, un área 1,4 veces más grande que los Países Bajos.

Debido a que los mercados no liderarán una revolución verde por sí solos, la política gubernamental debe orientarlos en esa dirección. Esto requerirá un estado emprendedor que innove, asuma riesgos e invierta junto con el sector privado. Por lo tanto, los responsables de la formulación de políticas deberían rediseñar los contratos de adquisición para alejarse de las inversiones de bajo costo de los proveedores establecidos y crear mecanismos que "atraigan" la innovación de múltiples actores para lograr los objetivos ecológicos públicos.

Los gobiernos también deberían adoptar un enfoque de cartera para la innovación y la inversión. En el Reino Unido y los Estados Unidos, una política industrial más amplia sigue apoyando la revolución de la tecnología de la información. De manera similar, el Pacto Verde Europeo, la Estrategia Industrial y el Mecanismo de Transición Justa lanzados recientemente por la UE están actuando como el motor y la brújula para el fondo de recuperación de 750.000 millones de euros (888.000 millones de dólares) de la "próxima generación de la UE".

Finalmente, necesitamos reorientar nuestro sistema energético en torno a las energías renovables, el antídoto contra el cambio climático y la clave para hacer que nuestras economías sean seguras desde el punto de vista energético. Por lo tanto, debemos desalojar los intereses de los combustibles fósiles y el cortoplacismo de los negocios, las finanzas y la política. Las instituciones financieramente poderosas, como los bancos y las universidades, deben desprenderse de las empresas de combustibles fósiles . Hasta que lo hagan, prevalecerá una economía basada en el carbono.

La ventana para lanzar una revolución climática y lograr una recuperación inclusiva de COVID-19 en el proceso se está cerrando rápidamente. Necesitamos movernos rápidamente si queremos transformar el futuro del trabajo, el tránsito y el uso de energía, y hacer que el concepto de una “ buena vida verde ” sea una realidad para las generaciones venideras. De una forma u otra, el cambio radical es inevitable; nuestra tarea es asegurarnos de lograr el cambio que queremos, mientras todavía tenemos la opción.

Artículo escrito por Mariana Mazzucato, profesora de Economía de la Innovación y el Valor Público en University College London y directora fundadora del Instituto de Innovación y Propósito Público de la UCL  , es autora de  El valor de todo: hacer y tomar en la economía global  y  el estado emprendedor: Desmontando los mitos del sector público frente al privado . Vía Project-sindicate.org

Leer más

¿QUÉ PAPEL DESEMPEÑA LA FISIOTERAPIA EN LA PANDEMIA MUNDIAL POR COVID-19?

Esta es la pregunta a la que, día a día, fisioterapeutas de todo el mundo están dando respuesta desde que, en diciembre de 2019, las autoridades chinas notificaron a la Organización Mundial de la Salud (OMS) la presencia de un brote de neumonía en la ciudad de Wuhan, clasificada más tarde como la enfermedad de COVID-19, originada por el virus SARS-CoV-2. El 30 de enero de 2020, la OMS declaró el brote como emergencia de salud pública de preocupación internacional y el 11 de marzo de 2020, el COVID-19 fue categorizado como pandemia¹. El SARS-CoV-2 es un virus altamente contagioso, que se transmite de persona a persona entre 2 y 10 días antes de que se presenten los síntomas, a través de secreciones respiratorias de la persona infectada. El virus se transfiere a través del contacto manual sobre una superficie contaminada y cuando posteriormente la persona se toca la boca, la nariz o los ojos².

El 80% de las personas con COVID-19 confirmado presentan sintomatología de leve a moderada; el 13,8% presentan una enfermedad severa, que puede cursar con disnea, frecuencia respiratoria ≥ 30 rpm, saturación de oxígeno en sangre ≤ 93%, una PaO₂/FiO₂ ratio < 300 y/o un infiltrado pulmonar superior al 50% de la extensión pulmonar en 24-48 h; y un 6,1% serán pacientes críticos, con fallo respiratorio, shock séptico, y/o fallo/disfunción multiorgánica¹. Además, cabe destacar que entre un 75 y 80% de los pacientes hospitalizados tendrán un ingreso hospitalario de larga duración (±21 días)³, así como que entre el 20 y 25% de los pacientes hospitalizados ingresarán en una unidad de cuidados intensivos (UCI), generalmente por un tiempo prolongado⁴. Estos datos que se presentan de manera resumida nos permiten realizar una fotografía del gran desafío que esta crisis mundial supone para las autoridades sanitarias, en términos de recursos materiales y humanos, así como de políticas de gestión de la emergencia, al tiempo que lo es para los diferentes agentes que configuran la prestación de salud en los diferentes países, que desde su respectivo ámbito competencial y aunando esfuerzos con el resto de profesionales de la salud deben aportar soluciones a los problemas derivados de la pandemia.

A lo largo de la historia, la Fisioterapia ha estado siempre al lado de las personas que padecen diferentes situaciones de discapacidad, y ante las grandes crisis mundiales ha sabido aprovechar la oportunidad para crecer y desarrollarse profesional y científicamente, demostrando poder paliar de manera costo-efectiva las consecuencias de grandes tragedias en la historia, como los horrores de la Primera Guerra Mundial, o las secuelas de epidemias como la poliomielitis⁵.

Centrándonos en el valor añadido que aporta la Fisioterapia en esta situación que estamos viviendo, y no solo en la fase de emergencia, distinguimos cuatro etapas durante la enfermedad: el confinamiento inicial, el ingreso hospitalario, el ingreso en UCI (cuando sea necesario) y el alta hospitalaria. Todas ellas requerirán de actuaciones de diferente índole con profesionales con distintos grados de capacitación o especialización, como a continuación detallamos.

Población de riesgo para el COVID-19, personas de edad avanzada y con comorbilidades, durante el periodo de confinamiento inicial

El periodo de confinamiento decretado por el Gobierno, con el objetivo de enlentecer la transmisión del virus SARS-CoV-2, ha dejado en aislamiento social a un sector de población particularmente vulnerable ante la pérdida de la rutina diaria y la actividad física asociada que esta conlleva. Es el caso de las personas mayores y los pacientes con comorbilidades (diabetes, enfermedad pulmonar obstructiva crónica, insuficiencia cardíaca, etc.). En este grupo poblacional, la prestación de Fisioterapia estaría orientada a mantener unas rutinas de actividad física y/o ejercicio terapéutico adaptadas a sus capacidades funcionales, y el mantenimiento de los tratamientos rutinarios que estuviesen desarrollando. Siempre que sea posible se evitará el contacto directo con el paciente durante la fase de confinamiento y se realizará la intervención dando preferencia a medios telemáticos, como vídeos, llamadas de seguimiento, etc. Cuando se establezca contacto por esta vía con el paciente, también se realizará la correspondiente educación sanitaria sobre medidas de higiene que se han de extremar (recordando la importancia de desinfectar las superficies próximas cuando son necesarias técnicas que provocan la tos o que implican flujos espiratorios), pautas para toser correctamente minimizando el riesgo de dispersión de aerosoles, etc.⁶.

En todas las fases, tanto en esta como en las que se describen a continuación, se debe destacar la necesidad de que los fisioterapeutas realicen su práctica profesional con los equipos de protección individual (EPI) recomendados por los protocolos de bioseguridad ante el SARS-CoV-2^2, 7.

Paciente crítico con COVID-19

Los datos actuales indican que un porcentaje de los pacientes infectados por COVID-19 (5%) requerirán el ingreso en la UCI con necesidad de ventilación y soporte vital. En este contexto, los fisioterapeutas que trabajan en estas unidades tienen un rol importante en el manejo de la vía aérea del paciente, en la asistencia al posicionamiento para optimizar la relación ventilación/perfusión, en la restauración de la función pulmonar y en la prevención y tratamiento de la debilidad muscular adquirida en el paciente crítico cuando la estabilidad clínica lo permita, siendo relevante la movilización precoz. Durante el ingreso en la UCI el fisioterapeuta contribuirá a prevenir la polineuropatía del paciente crítico, y en una fase post-UCI abordará este problema cuando esté presente^2, 8. La alta complejidad de la intervención en este tipo de pacientes requiere de un fisioterapeuta especializado en el área cardiorrespiratoria, con los conocimientos, habilidades y capacidad de decisión adecuados para el desempeño de sus funciones en UCI. En este sentido, esta crisis sanitaria mundial ha puesto de manifiesto las diferencias sustanciales de la Fisioterapia en las UCI de diferentes lugares del mundo. Si bien es cierto que la prestación de Fisioterapia en las UCI de nuestro país es difícil de precisar, estudios recientes reflejan importantes carencias en la misma^9, 10, alejándonos de las recomendaciones de organismos internacionales (que abogan por la presencia en UCI de un fisioterapeuta entrenado con experiencia en pacientes críticos por cada 5 camas, los 7 días de la semana)¹¹ y sociedades científicas de países en los que el fisioterapeuta forma parte del equipo de trabajo de la UCI, junto con personal médico y de Enfermería, preparados no solo para intervenir en las tareas que le son propias, sino también para participar en la toma de decisiones^12, 13. Dado el indiscutible papel del fisioterapeuta en UCI¹⁴, se pone de manifiesto la necesidad de que este profesional forme parte de los equipos interdisciplinares de salud de las UCI de toda España, con el deseo de alcanzar las ratios marcadas por países con un amplio desarrollo de la Fisioterapia en cuidados críticos, como por ejemplo Reino Unido, Australia o muchos de los países de Latinoamérica.

Pacientes hospitalizados con COVID-19

La intervención de Fisioterapia se valorará caso a caso, en función de los síntomas que presente el paciente, la presencia o no de secreciones y su dificultad para eliminarlas y la existencia de comorbilidades, sopesando siempre la relación riesgo/beneficio⁶. En este sentido, es importante destacar que la fatiga muscular es el síntoma principal en estos pacientes (40%) y que la producción de esputo es más habitual de lo que parecía en un principio⁴. Dentro de la fase de hospitalización nos encontraremos con dos tipos de pacientes: los que han llegado al ingreso hospitalario por complicaciones respiratorias, pero que durante todo el periodo de hospitalización se mantienen en planta, y los pacientes que han salido de la UCI, a quienes habrá que realizar una monitorización más intensiva, sin olvidar el abordaje de las polineuropatías en el paciente crítico. Un porcentaje importante de pacientes que ingresan en UCI presentan un síndrome de distrés respiratorio agudo (SDRA), cuyas secuelas son bien conocidas, así como los beneficios de la intervención por parte de la Fisioterapia^2, 14.

Pacientes dados de alta tras COVID-19

Si bien todavía es pronto para afirmar con un alto nivel de evidencia científica las posibles consecuencias del COVID-19 sobre la función pulmonar y capacidad funcional de las personas que lo han sufrido, ya existen algunos documentos de referencia, basados en la opinión de los expertos, así como en evidencias de alto nivel de enfermedades que cursan con una fisiopatología similar, sobre la necesidad de implementar programas de rehabilitación pulmonar en estos pacientes^4, 15, 16. Aún existen muchas preguntas por resolver, como las recogidas en el documento Ad-hoc International Task Force de la European Respiratory Society ⁴. Algunas de las más relevantes para programar nuestra intervención son: ¿cuáles son las secuelas, persistentes o incluso progresivas, relacionadas con el posible deterioro de la función pulmonar y/o cardíaca, la capacidad funcional y el estado psicológico de las personas que han superado el COVID-19?, ¿cuáles serán las consecuencias relacionadas con las largas estancias en hospitales y/o UCI?, ¿cuáles son las posibilidades reales al alta, tanto de intervención precoz como de valoración de estos pacientes? En este sentido debe considerarse la dificultad para acceder a algunas de las pruebas diana realizadas habitualmente antes de establecer un programa de rehabilitación pulmonar, como por ejemplo pruebas para valorar la función pulmonar, la fuerza y resistencia de los músculos respiratorios, las pruebas de esfuerzo, etc.

Se ha de reflexionar, así mismo, sobre hasta qué punto es seguro que estos pacientes realicen entrenamiento/actividad física en sus domicilios, sin supervisión o supervisados mediante tele-rehabilitación; cuándo los espacios de rehabilitación de los centros sanitarios volverán a estar disponibles, en su plena capacidad tanto con relación a los recursos materiales como humanos⁴. Sin embargo, estos interrogantes no deben paralizarnos para actuar, sino al contrario, son un estímulo constante para la búsqueda de soluciones viables que puedan acercar la rehabilitación pulmonar a los pacientes que tras el alta hospitalaria lo necesiten. En este sentido, la tele-rehabilitación se vislumbra como una herramienta a medio plazo que podría dar una respuesta eficaz y coste-efectiva a los problemas de salud señalados. En las circunstancias mencionadas la intervención deberá ser efectuada por un fisioterapeuta experto en el área cardiorrespiratoria y en la prescripción del ejercicio terapéutico, que tenga en consideración la situación clínica de partida del paciente, las comorbilidades existentes, las posibles contraindicaciones y los criterios de interrupción o cese.

Como conclusión podemos decir que la Fisioterapia tendrá un papel primordial, no solo en la fase aguda de la enfermedad por COVID-19 en las UCI y en los pacientes hospitalizados, sino que también será piedra angular en el equipo interdisciplinar de salud para la recuperación de las secuelas que esta enfermedad pueda dejar a nivel de función pulmonar y de capacidad funcional. Al tiempo, esta situación de crisis mundial se presenta como una oportunidad para seguir desarrollándonos profesional y científicamente, para implementar las ventajas que nos ofrecen las nuevas tecnologías en el ámbito de la tele-rehabilitación, así como para poner de manifiesto las carencias del Sistema Nacional de Salud en cuanto a las ratios de fisioterapeuta:paciente, y la oportunidad para solventarlas desde los organismos competentes.

Fuente: Fisioterapia. 2020 July-August; 42(4): 167–169.

Published online 2020 Apr 23. Spanish. doi: 10.1016/j.ft.2020.04.002

PMCID: PMC7177123

A. Lista-Paz,^a,b L. González-Doniz,^a,b and S. Souto-Camba^a,b,⁎

^aDepartamento de Fisioterapia, Medicina y Ciencias Biomédicas. Facultad de Fisioterapia, Universidad de A Coruña, A Coruña, España

^bGrupo de Investigación Intervención Psicosocial y Rehabilitación Funcional de la Universidad de A Coruña, A Coruña, España

S. Souto-Camba: se.cdu@otuos.ainos

^⁎Autor para correspondencia. se.cdu@otuos.ainos

Copyright © 2020 Asociación Española de Fisioterapeutas. Published by Elsevier España, S.L.U. All rights reserved.

Bibliografía

1. World Health Organization. Report of the WHO-China Joint Mission on Coronavirus Disease 2019 (COVID-19) [Internet]; 2020 [consultado 12 Abr 2020]. Disponible en: https://www.who.int/docs/default-source/coronaviruse/who-china-joint-mission-on-covid-19-final-report.pdf

2. Thomas P., Baldwin C., Bissett B., Boden I., Gosselink R., Granger C.L. Physiotherapy management for COVID-19 in the acute hospital setting: clinical practice recommendations. J Physiother. 2020 doi: 10.1016/j.jphys.2020.03.011. [PMC free article] [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]

3. Wang L., He W., Yu X., Hu D., Bao M., Liu H. Coronavirus Disease 2019 in elderly patients: characteristics and prognostic factors based on 4-week follow-up. J Infect. 2020 doi: 10.1016/j.jinf.2020.03.019. [PMC free article] [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]

4. Spruit M., Holland A.E., Singh S.J., Troosters T., Balbi B., Berney S. 2020. Report of an Ad-Hoc International Task Force to develop an expert-based opinion on early and short-term rehabilitative interventions (after the acute hospital setting) in COVID-19 survivors (version April 3, 2020) [Internet] [consultado 12 Abr 2020]. Disponible en: https://ers.app.box.com/s/npzkvigtl4w3pb0vbsth4y0fxe7ae9z9. [Google Scholar]

5. Landry M.D., Tupetz A., Jalovcic D., Sheppard P., Jesus T., Raman S.R. The Novel Coronavirus (COVID-19): making a connection between infectious disease outbreaks and rehabilitation. Physiother Can. 2020 doi: 10.3138/ptc-2020-0019. [CrossRef] [Google Scholar]

6. Área de Fisioterapia Respiratoria, SEPAR. Fisioterapia respiratoria en el manejo del COVID-19: Recomendaciones generales (versión 26 de marzo 2020) [Internet]; 2020 [consultado 12 Abr 2020]. Disponible en: http://svmefr.com/wp-content/uploads/2020/03/COVID19-SEPAR-26_03_20.pdf

7. Ministerio de Sanidad . 2020. Procedimiento de actuación para los servicios de prevención de riesgos laborales frente a la exposición al SARS-CoV-2 (versión 30 de marzo 2020) [Internet] [consultado 12 Abr 2020]. Disponible en: https://www.mscbs.gob.es/profesionales/saludPublica/ccayes/alertasActual/nCov-China/documentos/PrevencionRRLL_COVID-19.pdf. [Google Scholar]

8. Lazzeri M., Lanza A., Bellini R., Bellofiore A., Cecchetto S., Colombo A. Respiratory physiotherapy in patients with COVID-19 infection in acute setting: a Position Paper of the Italian Association of Respiratory Physiotherapists (ARIR) Monaldi Arch Chest Dis. 2020;90 [PubMed] [Google Scholar]

9. Raurell-Torredá M., Arias-Rivera S., Martí J.D., Frade-Mera M.J., Zaragoza-García I., Gallart E. Grado de implementación de las estrategias preventivas del síndrome post-UCI: estudio observacional multicéntrico en España. Enferm Intensiva. 2019;30:59–71. [PubMed] [Google Scholar]

10. Lathrop Ponce de León C., Castro Rebollo P. Estado actual de la labor de los fisioterapeutas en las unidades de cuidados intensivos de adultos del área metropolitana de Barcelona. Fisioterapia. 2019;41:258–265. [Google Scholar]

11. Valentin A., Ferdinande P. Recommendations on basic requirements for intensive care units: Structural and organizational aspects. Intensive Care Med. 2011;37:1575–1587. [PubMed] [Google Scholar]

12. The Faculty of Intensive Care Medicine & Intensive Care Society. Guidelines for the provision of Intensive Care services, 2^nd edition. London: June 2019.

13. Fredes S., Tiribelli T.F.N., Stten M., Rodrigues R., Plotnikow G., Busico M. Definición del rol y las competencias del kinesiólogo en la Unidad de Cuidados Intensivos. Rev Argent Ter Intensiva. 2018;35 [Google Scholar]

14. Gosselink R., Bott J., Johnson M., Dean E., Nava S., Norrenberg M. Physiotherapy for adult patients with critical illness: Recommendations of the European Respiratory Society and European Society of Intensive Care Medicine Task Force on physiotherapy for critically ill patients. Intensive Care Med. 2008;34:1188–1199. [PubMed] [Google Scholar]

15. Vitacca M, Carone M, Clini E, Paneroni M, Lazzeri M, Lanza A, et al. Joint statement on the role of respiratory rehabilitation in the COVID-19 crisis: the Italian position paper (version - March 08, 2020) [Internet] [consultado 12 Abr 2020]. Disponible en: https://www.arirassociazione.org/wp-content/uploads/2020/03/Joint-statement-role-RR_COVID_19_E_Clini.pdf [PMC free article] [PubMed]

16. Zhao H.M., Xie Y.X., Wang C. Recommendations for respiratory rehabilitation in adults with COVID-19. Chin Med J (Engl). 2020 doi: 10.1097/CM9.0000000000000848. [PMC free article] [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]

Leer más